Change Management
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Methoden für Change Prozesse, die Organisationsentwicklung sowie ein agiles Management.
Organisationen messen
Change Management Beratung und Mitarbeiterbefragung zur Erfassung und Analyse des Organisationsklimas.
Change mit Vision, Strategie, Ziel
Ganzheitlicher Beratungsansatz mit Methodik und Kompetenz zur Neuausrichtung des Unternehmens.
Change mit Führungskräfte entwicklung
Balance-Energy-Konzept für Kompetenzaufbau von Führungskräften.
Stress- und Selbstregulation
Stress- und Selbstregulation zur Stärkung sowie Förderung der Stressresilienz.
Leitbildentwicklung
Leitbildentwicklung mittels Methoden zur Beschreibung der eigenen Unternehemenskultur.
Teamentwicklung
Teamentwicklung durch Überstehen von Teamentwicklungsphasen und Krisen für stärkere Vernetzung.
„Es ist nicht die stärkste Spezies,
die überlebt,
auch nicht die intelligenteste,
sondern diejenige,
die am besten auf Veränderungen reagiert.“
(Charles Darwin)
Agiles Management und ein gutes Veränderungsmanagement sind in einer VUKA-Welt auf allen Führungsebenen wichtig
Wir leben in einer agilen, um nicht zu sagen chaotischen Welt, in der jeder Stabilität schenkende „Haltepunkt“, den man am „Berg“ versucht einzuschlagen, wackelt. Sie können sich auf nichts mehr verlassen. Alles verändert sich schneller und wird undurchschaubarer. Diese mit hoher Beanspruchung für das Management versehene Situation beschreibt das VUKA-Konzept.
Die Antwort darauf ist aber hoffentlich nicht extremer Aktionismus bei völliger Planlosigkeit gepaart mit äußerster Unverbindlichkeit in der Umsetzung.
Die Antwort auf den Umgang mit VUKA ist ein erfolgreiches Veränderungsmanagement, indem die Richtung mit Zielkorridoren vereinbart und flexibel die strategischen und operativen Ziele an die Möglichkeiten des Umfeldes angepasst werden. Die Antwort liegt in Zeiten des Wandels darin, eine Kultur und ein Steuerungssystem zu entwickeln, welches in Häufigkeit und Geschwindigkeit den Veränderungen im Umfeld und innerhalb des Unternehmens standhält – Agile Veränderungskompetenz für Mitarbeiter und das Unternehmen als Ganzes!
Sind die Veränderungen schnell und unvorhersehbar (z.B. IT-Programmierungen) brauchen Sie ein agileres Steuerungssystem sowie andere Prozesse als in einem Markt mit hohen Einstiegsbarrieren, wenigen Playern und einem langsamen Innovationszyklus (z.B. Stahlbranche). Beachten Sie jedoch dabei, dass die Nischen von gestern immer weniger werden, in denen man sich mangelnde Innovationskompetenz leisten konnte.
Sie haben das sowohl in der Finanzdienstleistung wie auch in der Automotivindustrie oder vielen kleinen Maschinenbauern erlebt. Veränderungen im Markt des Maschinenbaus waren lange nur ein Drohszenario und dann plötzlich sehr real und konkret vor der Tür durch eine sehr schnell gestiegene Qualität in Drittländern wie beispielsweise China oder Indien.
Wenn unterwegs Leute wegfallen, Geschäftsfelder aufgrund veränderter Marktbedingungen oder neuer Produkte der Konkurrenz einbrechen, IT-Probleme auftreten, Verzögerungen in der Umsetzung von Maßnahmen einsetzen, dann kann man nicht zwanghaft an Zielen festhalten, sondern muss schnell und orientierungsstark die Rolle ändern und die Richtung anpassen, um die Mannschaft mitzunehmen und sich zum Zweck der Organisationsentwicklung neu auszurichten.
Agiles Management und die Kompetenz, ein effektives Veränderungsmanagement umzusetzen, wird zum großen Erfolgsfaktor, weil die stetige, schnelle Veränderung das Einzige ist, auf das man sich verlassen kann.
Erfolgreiche Reaktionen auf die VUKA-Welt in agilen Märkten
Aktuell werden sich selbst steuernde Teams wie z.B. bei Buurzorg (NL) oder Spotify als Maßstab für die zukünftige Organisationsform gehypt, da sie mit großem Erfolg den Markt auf den Kopf stellen und sowohl von Kunden als auch von Mitarbeitern in den Himmel gelobt werden. Jeder Geschäftsführer sollte sich diese Modelle genau ansehen und hinterfragen, ob sie für seine Mannschaft, für sein Produkt, seinen Markt die richtige Alternative darstellen.
Für die meisten Organisationen werden hingegen nicht agile Organisationsstrukturen oder das Modell der Heterarchie das richtige Modell der Zukunft sein, sondern erst einmal die mitarbeiterorientierte Beteiligung an Geschäftsentscheidungen, die mitarbeiterorientierte Führung, die strukturierte Steuerung auf mehreren Schultern statt einem Entscheidungsmonopol durch den geschäftsführenden Gesellschafter. Je nach Markt, Firmenkultur und Konsequenz der Leitung ist das Organisationsmodell der Zukunft zu gestalten und das Management sowie die Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen.
Change Management Prozess
Welches Organisationsmodell das Richtige für Sie ist, sollte keine Religion des Beraters sein, sondern den Zweck erfüllen, den die Gründer und Geschäftsführer für das Unternehmen vorsehen. Es ist je nach Erwartung und Kompetenz der Führungsmannschaft in den Informations-, Interaktions- und Entscheidungsvorgängen mehr oder weniger erfolgreich.
Personal-point hat in verschiedenen Organisationen Change Management Prozesse mit Hilfe der Balanced Scorecard (BSC) durchgeführt. Das Balanced Scorecard Modell ist auch in agileren Zeiten als „Cockpit“ auf dem Flug durch ungewisse Gebiete hilfreich, um gemeinsame Orientierung für das Management zu bieten. Die Firmenlenker müssen nur schneller und öfter Rückmeldungsschleifen an die Führungs- und Mitarbeitermannschaft einplanen. Somit kann die zweite Ebene nachvollziehen, in welche Richtung man steuert und warum man bei Bedarf umsteuern muss. Das braucht Vertrauen in die Führungskräfte. Vertrauen entsteht aus emotionaler Bindung und Verbindlichkeit.
Vertrauensbildung und Bindung lässt sich nicht digitalisieren. Das braucht erlebbare Achtsamkeit und Bewusstsein im Kontakt mit den Mitarbeitern.
Will die Geschäftsführung die zweite Führungsebene mit mehr Verantwortung ausstatten, muss sie diese als Unternehmer qualifizieren, mit Informationen ausstatten und am Erfolg teilhaben lassen. Managementqualifizierung gehört daher logischerweise fast immer zu einem erfolgreichen Change Programm dazu.
Soweit die Idee, wie wir Change-Konzepte nicht nur entwickeln, sondern auch durch den Kompetenzaufbau in die Umsetzung bringen.
Yuans Rat an junge Unternehmer, die mit Leidenschaft ein Unternehmen gründen wollen, ist, vom ersten Tag an, eine Kultur in der Firma zu etablieren. „Die Unternehmenskultur ist meine oberste Priorität. Sie ist wichtiger als das Team, das Produkt, das Geschäftsmodell oder die Investoren. All diese Dinge können mit der Zeit festgelegt und verbessert werden. Aber die Kultur muss am Tag 1 etabliert werden. Wenn man einmal ein Kulturproblem hat, ist es sehr schwer, dieses zu beheben“, sagte Yuan zu Sequoia, einer Risikokapitalfirma.
Eric Yuan – zoom CEO und Gründer, 2019
Nutzen und Risiken eines Change Management Prozesses
Erwartete Ergebnisse erfolgreicher Change Projekte sollten zu Beginn konkretisiert werden, um einen erfolgreichen Change Management Prozess zu gestalten:
Der Erfolg bleibt nicht kurzfristig, sondern wirkt nachhaltig in anderen Change Situationen durch folgende parallel zum konkreten Change-Projekt installierte Kompetenzen:
Change Management Beratung ist unsere Kernkompetenz: Die Verbindung von Change Projekten mit der Befähigung von Führungskräften zur eigenständigen Steuerung und Gestaltung von jeglichen Organisationsentwicklungsprojekten, Prozessoptimierungen sowie agiler Mitarbeiterführung.
Warum gelten in Studien über 50% der Change Projekte als gescheitert seitens der Manager?
Unsere Dienstleistungsschwerpunkte und Module der Change Management Beratung im Überblick
Der Start für Veränderungen mit Hilfe einer professionellen Change Management Beratung sollte eine Ist-Messung sein. Je nach Themenschwerpunkt, Budget und Veränderungsanlass gibt es unterschiedliche Messinstrumente und Methoden für die Organisationsentwicklung. Das häufigste Instrument ist das Interview. Will man viele verschiedene Perspektiven abholen, wird dies jedoch auch schnell teuer. Zugleich führt die Methode oft nicht zu quantifizierbaren Ergebnissen, die der Unternehmer z.B. mit einer zweiten Messung nach dem Change vergleichen könnte.
Personal-point setzt bei der Change Management Beratung unterschiedliche Instrumente zur Erfassung der Organisationssituation ein. Für den Schwerpunkt Balance, Gesundheit, Führungs- und Prozessqualität verwenden wir den BOB. Für die Erfassung des Organisationsklimas und Betriebsklimas den OK-Bogen. Für die von Mitarbeitern eingeschätzte Führungskultur und -qualität den Führungsfeedbackbogen, der auch als 360°-Feedback verwendet wird. Je nach spezifischer Situation erhalten Sie den für Ihre Situation passendsten Bogen. Nach diesem Screening können die Ursachen in gezielten Interviews besser und tiefergehend identifiziert werden. Darauf aufbauend entwickeln Sie mit oder ohne uns dann die Maßnahmen des Changes.
Wichtige Mitarbeiter identifizieren sich oft über den Unternehmenszweck und die Mission. Was verändert das Unternehmen und dessen Produkte in der Welt für die Menschheit, für das natürliche Umfeld des Menschen? Die Vision und deren Wandel wird schon konkreter und „malt“ quasi die Welt, wenn das langfristige Ziel erreicht wurde. Die strategischen Eckpfeiler und strategischen Ziele werden häufig auch als mittelfristige Ziele benannt und beschreiben, wo man auf dem Weg zur Vision in drei Jahren stehen will. Die operativen Jahresziele oder auch Halbjahresziele (je nach Dynamik im Markt) dienen der gemeinsamen Prioritätensetzung innerhalb der definierten nächsten Monate. Das Management braucht ein gemeinsames Ziel, da sonst Ressourcenpiraterie und Egomanie Einzug halten. Hat eine Organisation ein Zielsystem, werden auf das gemeinsame Ziel Energien gebündelt. Agile Zielsysteme und Steuerungsprozesse mit regelmäßigen Feedbackschleifen und einer guten Kommunikations- und Entscheidungsstruktur erreichen auch in der VUKA-Welt und agilen Zeiten eine Steuerbarkeit von mittelständigen und großen Organisationen. Personal-point hat bereits in vielen Organisationen Strategieprozesse und Zielsysteme eingeführt oder optimiert und den Wandel und den Umgang mit Veränderungen begleitet. Die Effekte waren dabei verbesserte Beteiligungsprozesse und Motivation aufgrund von Change und Zielsystem.
Unser sehr kompaktes Programm „Balance & Performance“ dient dem Ziel, Führungskräfte zu entlasten und sie zu befähigen, Prozesse zu vereinfachen, Mitarbeiter besser zu führen und sich selbst besser unter Stress entlasten zu können.
Das Balance-Energy Konzept integriert BGM in die Unternehmensstrategie. Es ist ein Teil des Employer Brandings und der Führungskultur. Es fördert die Selbstwirksamkeit und Identifikation mit dem Unternehmen. Der Balance-Online-Bogen (kurz BOB) ist unser Ausgangspunkt, mit welchem wir die Gesundheit, Zufriedenheit, Führungsqualität, das Betriebsklima und die psychische Gefährdungssituation sowohl in Ihrem Unternehmen als auch individuell erfassen. Aus dem Messen des Ist-Zustands leiten wir in Abstimmung mit Ihnen die Qualifizierungs- und Prozessthemen zur Optimierung der Gesamtbalance anhand verschiedener zusammensetzbarer Module für Ihr spezifisches Balance & Performance Programm ab. Dieses Blended Learning Programm ist ein einzigartiges, kompaktes Instrument, welches hierarchieübergreifend Führungskräfteentwicklung (PE), Change Management (OE) sowie Stressmanagement mit Selbstregulation sinnvoll und nachhaltig miteinander verbindet.
In agilen, unvorhersehbaren und unsicheren Situationen und Zeiten des Wandels brauchen Führungskräfte und Mitarbeiter Resilienz, um sich an neue Veränderungen leichter anzupassen bzw. den Umgang mit diesen besser standhalten zu können. An neuen Situationen kann man zwar oft nichts ändern, man kann aber das erlebte Ausmaß und die automatisierten Gedanken über die negativen oder positiven Konsequenzen verändern. Die Gefühle von Angst und Widerstand, die in Change-Projekten ganz normal sind, werden dadurch geringer, sodass die Mitarbeiter sich nicht ausgeliefert, sondern eingebunden fühlen. Die erlebte Belastung wird mit Hilfe von erlernten mentalen Methoden der Selbstregulation, HRV-Biofeedback, LTC-Yoga und Meditation verringert.
Die Entwicklung eines gemeinsamen Unternehmens- oder Führungsleitbilds ermöglicht es, den Führungskräften und, je nach Größe und Kultur, auch den Mitarbeitern gemeinsame Erwartungen über „richtige“ und „falsche“ Denk- und Handlungsweisen zu diskutieren. Kulturelle Unterschiede und Wertedifferenzen werden somit sichtbar, können hinterfragt und ggfs. aufgelöst werden. Eine christliche Ethik in einem Versicherungsunternehmen wird dadurch zum Beispiel für neue Führungskräfte verständlicher. Durch konkrete Verhaltensbeispiele bleibt das Führungsleitbild oder Unternehmensleitbild nicht abstrakt, sondern kann auch als Grundlage für Auswahlverfahren und Beurteilungsprozesse dienen.
Beispielprojekt: Rettungsdienst Heinsberg: Leitbild und Zielsystem werden in einer Fusion von drei verschiedenen Organisationen entwickelt. Die Führungskräfte wachsen durch die Diskussion und konkrete Entscheidungen über die Werte und Erfolgsfaktoren sowie Ziele zusammen.
Führungskräfte auf der Ebene eines Teams, einer Abteilung oder eines Bereichs sprechen uns an, wenn sie die Identifikation im Team stärken wollen, das Team belohnen möchten für die Leistung sowie Konflikte im Team klären wollen. Es gibt sehr unterschiedliche Ursachen für die Themen, die im Erstgespräch benannt werden und demnach variiert auch der Umgang damit. Häufig sammeln wir vor dem Teamworkshop per E-Mail oder besser per Interview Stimmungsbilder ein, um bei der Planung näher an den Beteiligten zu sein. Aufbauend auf dieser Vorabanalyse lässt es sich leichter an den Bedürfnissen der Mitarbeiter anknüpfen. Zusammen mit der Führungskraft kann dann die Methodik gewählt werden. Personal-point hat zusammen mit Partnern Outdoor-Veranstaltungen, Musikevents oder Change-Workshops entwickelt, um den jeweiligen Bedarf optimal zu decken. Die Effekte waren häufig ein verbessertes Verständnis unter den Teammitgliedern, eine bessere und vor allem leichtere Zusammenarbeit aufgrund von Kommunikationsregeln und geklärten Rollen, geschlichtete Konflikte und eine gesteigerte Motivation aufgrund bleibender, motivierender Erlebnisse.
Deshalb wählen Kunden uns für Change Projekte aus
