Assessment-Center: Häufig abgeschafft und noch häufiger wieder genutzt!

Das Assessment-Center (AC) ist seit Jahrzehnten in zahlreichen Studien und Metastudien als das vorhersagesicherste aber auch als das aufwendigste Instrument zur Personalauswahl bewertet worden. Ein guter Assessment-Center-Konstrukteur schafft es in 1-2 Tagen 80-90% der erfolgskritischsten Situationen einer zu besetzenden Stelle abzubilden. Auch die Akzeptanz ist durch die „Augenscheinvalidität“ hoch. Durch den Mix an Methoden und Übungen wird das Verfahren von Teilnehmern als professioneller und akzeptierter bewertet als die z.B. häufig eingesetzten unstrukturierten Interviews.  Ein guter Intelligenztest ist zwar das vorhersagesicherste Einzelinstrument über Berufserfolg, hat aber kaum Akzeptanz bei Bewerbern. Als branchenspezifische Fallstudie zur Erfassung von Problemlösefähigkeit im AC besitzen diese mit Intelligenz in Zusammenhang stehenden Aufgaben hohe Vergleichbarkeit mit strategischen Aufgaben der Führungskräfte und haben somit mehr Akzeptanz (Seeling, 2005).

Der Erfolg von guten Assessment-Center und Development-Center liegt schlicht daran, dass es ein Mix an Methoden ist und man mehr Zeit in unterschiedlichsten sozialen Situationen (Einzel-/Zweier-/Gruppenübungen) mit den Kandidaten verbringt. Zusätzlich wird das Kandidatenverhalten mit Hilfe eines gut differenzierenden Anforderungsprofils von mehreren „Beobachtern“ unabhängig beobachtet, um eine anschließende gemeinsam Bewertung der Verhaltensbeobachtungen vorzunehmen. Das klassische Assessment-Center bleibt strikt beim rational-analytischen Beurteilungsprozess. Unser Ansatz nutzt zusätzlich interaktivere und dadurch menschengerechtere Lernassessment-Szenarien. Wie gut kann der Bewerber Rückmeldungen in den nächsten Übungen nutzen? Wie gut reflektiert er über sich selbst und seine Wirkung? Wie gut geht er mit unklaren, komplexen Situationen um? All das sind Führungskompetenzen, die in einer unsicheren, komplexen VUKA-Welt dieses Jahrhunderts Führungserfolg positiv beeinflussen.

Wie ist der typische Ablauf eines Assessment-Centers oder Development-Centers? 

Unsere Assessment-Center dienen als Entscheidungshilfe über die Eignung eines Kandidaten für eine bestimmte Position. Welcher Weg wird eingeschlagen, führt dieser nach links oder rechts? Unsere Assessment-Center zeigen Ihnen und Ihren Kandidaten die Richtung auf und sind ein Wegweiser für die zukünftige Entwicklung.

Das Assessment-Center dient als Entscheidungshilfe über die Einstellung eines Bewerbers oder eines Mitarbeiters für eine bestimmte Position im Unternehmen. Ebenfalls kann mithilfe des Assessment-Centers eine Identifikation und Auswahl von Nachwuchsführungskräften erfolgen.

Unsere Assessment-Center unterstützen Sie dabei, Ihre Mitarbeiter unter Berücksichtigung der jeweiligen Potentiale von der Knospe zur vollwertigen Pflanze zu entwickeln.

Das Development-Center hingegen ist Teil einer systematischen Personalentwicklung und identifiziert Potenziale und Entwicklungsfelder der Kandidaten, um ihr persönliches und berufliches Wachstum/Entwicklung zu unterstützen. Eine Standortbestimmung der bestehenden Mitarbeiter ist somit möglich. Die Differenz zwischen IST und SOLL wird definiert und in Entwicklungsgesprächen gemeinsame Entwicklungsmaßnahmen festgelegt.

Beide Verfahren können als Einzel- oder Gruppenauswahlverfahren durchgeführt werden und der gesamte Ablauf dauert in der Regel zwischen 1 und 2 Tagen.

Die Assessment-Center sind meist eine Kombination aus folgenden Übungen:

  1. Präsentation
  2. Konzeption
  3. Testverfahren zur Erfassung von Problemlösefähigkeit/Intelligenz
  4. Persönlichkeitsfragebogen
  5. Gruppenübung
  6. Führungsrollenspiel
  7. Konfliktrollenspiel

Das AC wird zu einer Art Arbeitsprobe, welche die typischen und kritischen Situationen auf der Stelle möglichst kompakt und nachvollziehbar abbildet.

Um die immer wichtiger werdende Lernfähigkeit und Fähigkeit zur Selbstreflexion und Selbstregulation (Self-Mastery) messbar zu machen, benötigt man eine individuell variierende Interaktion des Moderators mit dem Teilnehmer. Um dem Individuum gerecht zu werden kann ich nicht alle in allen Situationen standardisieren. Deshalb sollte jedoch nicht die Standardisierung des Gesamtablaufs komplett unterlassen werden. Es geht um mehr Zeit für individuelle, gegenseitige Begegnung und Reflexion!

Was macht die Qualität von verschiedenen Assessment-Centern (AC) und Development Centern (DC) aus?

Die Qualität der Assessment- und Development-Center variiert sehr stark. Die Qualität ist wissenschaftlich messbar und mit Koeffizienten kennzeichenbar, ähnlich wie die Qualität von anderen Messverfahren der Medizin. Auch dort wollen Menschen keine Fehldiagnose 1 „der ist krank“ (tatsächlich ist die Person gesund) und Fehldiagnose 2 „der ist gesund“ (tatsächlich ist sie aber krank).

Damit ein Verfahren die richtige Prognose über die Qualität zukünftiger Leistung und Passung bringen kann, muss es u.a. folgende Qualitätskriterien erfüllen: 

  • Richtige Messlatte, das Anforderungsprofil und Skala:

    Die Anforderungen sind klar definiert, die Dimensionen sind voneinander weitestgehend abgrenzbar. Das Anforderungsprofil ist der Zollstock. Wenn das Anforderungsprofil nicht die wichtigsten Dimensionen umfasst, beobachtet das Bewertungsverfahren anschließend die falschen Eigenschaften/Verhaltensweisen. Ein Kunde hat z.B. ohne externe Expertise die Führungskräfte des Unternehmens entwickeln lassen, wie das Anforderungsprofil an Führungskräfte sein soll. Da diese Führungskräfte insgesamt zu wenig strategisches Problemlösen besitzen, fiel diese Dimension komplett weg. Die Folge ist, dass intelligentere Personen hinsichtlich ihrer Führungsqualität unterschätzt werden. Ein weiterer Fehler, der ohne externe Beteiligung geschehen kann, ist die „unternehmenskulturelle Brille“ der Entwickler. Die Dimension „Flexibilität“ oder „Konfliktfähigkeit“ wird bei manchen Unternehmen als „gibt nach“ bewertet, von anderen Unternehmen mit „spricht andere Position offen an“ definiert. Je nach „unternehmenskultureller Brille“ erhalte ich dann nicht flexible, konfliktfähige Menschen, sondern Menschen ohne eigene Meinung, die jedem Konflikt aus dem Weg gehen oder Menschen, die eher ihre Meinung sagen und darauf bestehen bleiben. Wir empfehlen ein Kompetenzprofil, das sich auf fast alle Stellen übertragen lässt und nur unterschiedliche Ausprägungsgrade je Stelle definiert. Nur die Fachkompetenz bleibt somit stellenspezifisch. Effizienzvorteile für alle Beurteilungsinstrumente (Förder- und Beurteilungsgespräche, Leistungsbeurteilung) lassen sich dadurch nutzen.

  • Neutralität, Objektivität:

    Sind die Übungen/Gespräche für alle Kandidaten weitestgehend identisch? Bewerten unterschiedliche Beobachter das Verhalten gleich oder wird der Subjektivität freien Raum gelassen? Um die passenderen Kandidaten für die Stelle zu identifizieren, sollten die Übungen zumindest teilstandardisiert sein. Innerhalb der Übung sollte die gleiche Situation mit gleichem Anspruch an die erwartete Leistung unabhängig von den jeweiligen Beobachtern gestellt werden. Dies ist durch eine Qualifizierung der Beobachter in einer vorherigen Beobachtereinweisung zu leisten. Die Beobachter lernen dabei auch etwas über die eigenen Vorurteile, automatisierte Bewertungsmuster etc.

  • Messgenauigkeit, Reliabilität:

    Wie stabil hinsichtlich des Messergebnisses ist das Verfahren? Kommt man an unterschiedlichen Tagen zum gleichen Ergebnis bei dem Kandidaten obwohl jeder Mensch unterschiedlich gute Leistung an unterschiedlichen Tagen zeigt. Jeder hat mal gute und schlechte Tage. Jeder macht mal einen Patzer. Führt das zum Ausschluss des Kandidaten, hat man eventuell einen eigentlich geeigneten Kandidaten fälschlicherweise als nicht geeignet bewertet, was in der heutigen Zeit des Fachkräftemangels ein riesen Fehler ist. Ein gutes Verfahren stellt fest, ob der „Fehler“ nur ein „Ausrutscher“ oder das tatsächliche Verhaltensmuster des Kandidaten ist. Auch das Verhalten der Rollenspieler stellt eine bessere oder schlechtere Reliabilität sicher. Schlechte Rollenspieler schaffen es nicht, eine realitätsnahe Situation abzubilden. Sie überziehen das Verhalten oder machen das Verhalten im Konflikt nicht wirklich sichtbar. Der Kandidat kann dadurch seine Kompetenz nicht zeigen. Er wird nicht umfänglich richtig eingeschätzt. Gute AC’s haben geschulte Rollenspieler, die entweder extern oder intern auf die spezifische Situation und die Beobachtungskriterien vorbereitet wurden. Die Rollenspieler können Mitarbeiter des Unternehmens sein oder externe, psychologisch ausgebildete Fachkräfte.

  • Adaptiv hinsichtlich der Leistungsstufe:

    In einem guten Verfahren wird das Verhalten und die dahinter liegenden Eigenschaften, Überzeugungen des Teilnehmers mit einem vorher genau definierten Anforderungsprofil von geschulten Beobachtern erfasst. Die Verhaltensbeobachtungen werden in adaptiven Lern-Assessment-Center mit dem Teilnehmer direkt nach der Übung reflektiert, um mit ihm – wie in einem Coaching – auf Augenhöhe über die dahinterliegenden Beweggründe und Folgen seines Handelns zu reflektieren. Adaptiv bedeutet dabei, dass je nach gezeigter Leistungsstufe der Moderator oder Rollenspieler sein eigenes Verhalten an das Niveau des Teilnehmers anpasst. Adaptive Lern-Assessment-Center oder auch Development-Center sind interaktiv, testen adaptiv das jeweilige Leistungsniveau, um möglichst nah und zuverlässig die jeweilige Leistungshöhe aufgrund erster Lernerfahrungen zu messen. Wenn Sie z.B. sicher sein wollen, ob jemand bezüglich „unternehmerischen Denkens“ und Handeln noch „befriedigende“ oder nur „ausreichende“ Leistung besitzt, dann geben Sie dem Kandidaten am besten möglichst viele Aufgaben mit unterdurchschnittlichem Schwierigkeitsgrad. Warum verlieren Sie Zeit damit ihm Aufgaben der Leistungsstufe „sehr gut“ und „gut“ vorzulegen? Es frustriert ihn und Ihre Einschätzungsqualität wird geringer ausfallen. Genauso ist das in simulierten Mitarbeitergesprächen. Gute Rollenspieler können ihr Verhalten an die Leistungsstufe des Kandidaten adaptieren.

  • Akzeptanz durch Teilnehmer aufgrund der Feedbackqualität und des Ergebnisberichts:

    Feedback direkt nach der Übung erzeugt die höchste Akzeptanz für die Bewertungsergebnisse. Direkt nach einer Übung ist das Feedback tiefer, konkreter, gehaltvoller, gut belegbarer. Findet hingegen erst nach mehreren Wochen/Monaten das erste Feedback statt und/oder die Dauer war ein halber Tag mit Standardübungen ohne Realitätsbezug, dann ist die mangelnde Akzeptanz seitens der Kandidaten gut nachvollziehbar. Der Ergebnisbericht ist eines der intensivsten Rückmeldungen über die eigene Person im Leben eines Mitarbeiters. Entsprechend achtsam und gut überlegt sollten die Texte formuliert sein. Die Bewertung sollte mit konkreten Verhaltensbeobachtungen und Zitaten unterstützt werden. Das erste konkrete Feedback sollte im Idealfall noch am gleichen Tag, spätestens nach 14 Tagen stattfinden. Viele AC-Teilnehmer fühlen sich nicht ernst genommen und somit nicht richtig eingeschätzt, weil mit einer distanzierten Arroganz seitens der Moderation und Beobachter gearbeitet wurde. In einer guten Potenzialeinschätzung begegnen echte Menschen echten Menschen, da man nur dann den Teilnehmer mit allen Stärken und Lernfeldern wirklich kennenlernt.

  • Transparenz und Vorabinformation:

    Vorabinformation führt zu Akzeptanz und höherer Messqualität. Das Assessment-Center wird hingegen zu einem willkürlichen Verfahren, bei dem man sich ausgeliefert und machtlos fühlt, wenn sowohl vorher und nachher kaum Information fließt. Wenn sich Teilnehmer mit Coaching, Videos, Büchern auf einen solchen Tag vorbereiten, zeigt das doch nur die Lernbereitschaft und das Engagement. Ein gutes Verfahren findet raus, was Schauspiel und echt ist. Führung hingegen zu üben ist doch hervorragend, sollte belohnt werden. Die Konsequenz nach transparenten, fairen Assessment-Centern ist Lernmotivation statt innere Kündigung, Frustration und Arbeitgeberwechsel. Das beste Verfahren falsch konstruiert und angewendet führt zu falschen Ergebnissen auf allen Ebenen. Die Konsequenz ist schlechte Personalauswahl, schlechte Personalentwicklung, schlechtes Arbeitgeberimage, schlechte Organisationskultur.

Assessment-Center werden daher zurecht kritisiert und zurecht gelobt, weil Assessment-Center nicht gleich Assessment-Center sind.

Die Qualität des AC und DC, im Sinne von Vorhersagegenauigkeit und Akzeptanz durch die Teilnehmer, ist je nach Konstruktionsprinzipien und Firmenkultur sehr unterschiedlich. Daher gibt es auch zahlreiche gute und schlechte Erfahrungen mit Assessment-Centern. 2010 waren 4-tägige Assessment-Center in Großbanken noch möglich. Nicht nur Pragmatiker, sondern auch Wissenschaftler haben sich in der Finanzkrise und den damit offenkundigen Wertedefiziten gefragt, ob denn die eingesetzten Auswahlverfahren wirklich das richtige messen und das halten, was sie versprechen. Wenn Firmen nur auf das gezeigte Verhalten achten, nicht hinterfragen, was die „Ursache“ im Sinne von Werten, Motiven, Gedanken sind, wird man die Bewerber zu trainierten Affen machen, die das apportieren, was gewünscht ist. Verhalten kann man lernen und vortäuschen. Gute Assessment- und Development Center, Personalentwicklungsseminare, Potenzialeinschätzungen erfassen die innere Haltung, Werte, Überzeugungen, Persönlichkeit. Diese Faktoren für Erfolg sind stabilere Eigenschaften des Teilnehmers, die sehr schwierig zu verändern sind, selbst wenn die Person dies möchte. Passt ein Präsentations-, Moderationsverhalten nicht, kann man das zwar leicht beobachten, aber eben auch leicht verändern. Für eine Personalentscheidung sind die hinter dem „falschen“ Moderationsverhalten relevanten Eigenschaften, Werte, Überzeugungen über Menschen und sich selbst relevanter. Die Erfassung stabilerer Eigenschaften führt zu stabileren Vorhersagen über den Erfolg in den nächsten 3-5 Jahre. Dadurch wird die reine Auswahl zu einer Entwicklungsentscheidung.

Wie sieht die Zusammenarbeit mit personal-point konkret aus?

Jeder der Schritte kann mit oder ohne Beteiligung von Ressourcen aus Ihrer Personalabteilung gestaltet werden. Wir verstehen uns als partnerschaftlicher, Dienstleister, der Sie über die richtige Passung von Instrumenten zu Ihrem Unternehmen und den Begebenheiten berät.

„Jedes der über 200 kennengelernten Unternehmen ist einzigartig hinsichtlich der Personalinstrumente, der Führungskräfte und der Kultur. Was für das Großunternehmen richtig ist, passt für den Mittelstand nicht und würde das Kleinunternehmen zum Scheitern bringen. Die richtige Dosis, die richtige Passung machts!“ (Dr. Seeling)

Je nach Budget, Bedürfnis, eigenem Personal, Auswahlkompetenzen können unterschiedliche Lösungen zu Assessment-Center bzw. Development Center für Sie die richtigen sein. Eventuell ist sogar eher ein teilstrukturiertes Interview das passendere Instrument:

  • Audit des Prozesse Recruiting-, Personalauswahl- und Personalentwicklung

  • Moderation oder Co-Moderation in einem von Ihnen konzipierten Assessment-Center

  • Konzeption und Schulung des Verfahrens oder einzelner Übungen zur eigenständigen Anwendung durch Sie als Personalentwickler, Recruiter

  • Qualifizierung der AC-Moderatoren, Beobachter, Rollenspieler

Typischer Ablauf der Zusammenarbeit im Gesamtprozess

Unsere Assessment-Center werden mit Ihnen als Auftraggeber entsprechend eines definierten Prozesses durchgeführt. Beginnend beim Vorgespräch folgt im Anschluss die Anpassung an die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens sowie gegebenenfalls eine Einweisung der Beobachter. Auf die Durchführung des Assessment-Centers folgt die Erstellung eines Ergebnisberichts mit ausführlichem Feedbackgespräch. Wichtig ist der Schluss der Prozesskette, bei der wir Sie in der Umsetzung unterstützen.
  • 1. Vorgespräch mit dem Auftraggeber

    Besprechung der strategischen und operativen Herausforderung der Stelle. Wir wollen verstehen, warum Sie als Unternehmen jetzt und zukünftig erfolgreich sein werden. Welchen Beitrag leistet die Stelle dafür? Was sind die besonderen Herausforderungen und wer sind die Personen, die über die „chemische Passung“ des Kandidaten entscheiden? Wir empfehlen eine Einbindung in das Assessment-Center als stiller oder aktiver Beobachter, klären mit Ihnen eignungsdiagnostische und politische Erfolgsfaktoren für die richtigen Auswahlverfahren.

  • 2. Anpassung des Verfahrens an das Unternehmen und die Position

    Entweder Sie haben bereits ein Anforderungsprofil oder ein Kompetenzmodell oder wir gestalten das mit Ihnen. Darauf aufbauend gilt es die richtigen Übungen zu entwickeln. Hierbei kommt Ihnen die Erfahrung aus über zwanzig Jahren Konzeption und Anwendung zu Gute. Wir lassen unser Wissen darüber einfließen, was auf der jeweiligen Führungsebene bereits funktioniert hat und was nicht. Über 200 Referenzen von personal-point sind ein Garant für unseren eigenen Anspruch an Qualität und die Befähigung der Personalentwickler Ihres Unternehmens zur eigenständigen Fortsetzung der Instrumente.

  • 3. Detailkonzeption und Einweisung von Beobachtern und Rollenspielern, falls der Gesamtprozess nicht vollständig an personal-point ausgelagert wird:

    Wenn die Geschäftsführung Ihres Unternehmens das Grobkonzept und das Anforderungsprofil freigegeben hat, entsteht der Feinschliff. Die konkreten Instruktionen und Rollenanweisungen werden nochmal geschärft. Danach gilt es die Qualität der Beteiligten zu sichern. Dies sind die Moderatoren, Beobachter und die Rollenspieler für z.B. Mitarbeitergespräche. Die Beteiligten werden eingewiesen.

  • 4. Qualität des Ergebnisberichts

    Der Ergebnisbericht kann in einer Kurz- oder Langform (5-15 Seiten) erstellt werden. Bei externen Bewerbern wird häufig auch nur ein mündliches Feedback vereinbart. Die Inhalte werden gemeinsam vorher festgelegt. Klassischer Weise werden darin der Ablauf des Tages, jede Dimension, die Stärken und Entwicklungsthemen zusammengefasst, die Motive und empfohlene Tätigkeiten beschrieben. Oftmals nutzen unsere Kunden auch unsere validierten Online-Instrumente wie den Online-Persönlichkeitsfragebogen, der als Basis für ein sehr tiefgehendes Gespräch über die Antreiber, Motivatoren, Chancen/Risiken des Profils und passende Tätigkeiten verwendet wird. Auch zur Persönlichkeit erhält dann der Teilnehmer und die Personalabteilung ein ausführliches Profil mit Beschreibung der Dimensionsausprägungen. Der Ergebnisbericht des Assessment- oder auch Development-Centers enthält natürlich auch eine klare Empfehlung hinsichtlich der zu besetzenden Stelle und des Entwicklungs-/Karrierepfades. Hier sehen Sie die zusätzliche Visualisierung der Leistung je Dimension und der dazugehörigen Kompetenzfelder.

Im Anschluss an unsere Assessment-Center erfolgt die Erstellung eines Ergebnisprofils, welches eine Einschätzung des Kandidaten in den Kompetenzfeldern Problemlösekompetenz, Führungskompetenz und personale Kompetenz trifft.

Mit Hilfe unseres AC-Tools können im Ergebnisprofil z.B. die Mittelwerte aller Kandidaten im Vergleich zum jeweiligen Teilnehmer je Dimension visuell tagesaktuell leicht verständlich abgebildet werden.

Unser langjähriger Kunde, die BayWa AG verfügt somit mittlerweile über eine Gesamtübersicht über 120 Führungskräfte und den Stärken und Entwicklungsthemen der Einzelpersonen und der Gesamtorganisation. Eine ideale Voraussetzung für eine systematische Personalentwicklung oder Führungskräfteentwicklungsprogrammen.

  • 5. Feedback-Gespräch

    Wir empfehlen nach jeder Übung kurze Feedbacks einzubauen. Es entwickelt sich dadurch eine andere Offenheit im Umgang und Reflexionstiefe zu den Leistungen. Beobachter und Teilnehmer werden somit vertrauter und können trotzdem genügend objektive Bewertung halten, wenn sie darin geschult sind. Am Ende des Tages kann ein Ergebnisfeedback stattfinden. Die Teilnehmer erinnern die Situationen noch sehr gut. Das Feedback wird dadurch transparent und nachvollziehbar. Den Ergebnisbericht zu schreiben ist aufwendiger und bietet auch mehr Gefahr in der falschen Formulierung. Daher sollte dieser sorgsam formuliert und gegengeprüft werden. Das Ergebnis wird dem Auftraggeber mitgeteilt. Dieser kann entsprechend Rückfragen stellen.

    Bei vielen Kunden übernehmen wir das erste Auswertungsgespräch über den Ergebnisbericht mit den Kandidaten. Genauso oft wird das Feedbackgespräch aber auch von dem internen Personalentwickler oder der Führungskraft übernommen. Sehr empfehlenswert ist, wenn vom Feedbackgeber die beschriebenen Situationen und Verhaltenswiesen inhaltlich argumentiert werden können. Es entstehen sonst Rückfragen oder unterschiedliche Sichtweisen zu Bewertungen, die die Akzeptanz des Verfahrens und der Ergebnisse mindern.

  • 6. Personalentwicklung für die Teilnehmer des Assessment-Center/ Development-Center

    Personal-point verfügt über ein systematisches Bausteinsystem, welches Ihnen ermöglicht je nach Entwicklungsnotwendigkeit die passenden Seminar-/Coachingthemen zu empfehlen. Wie kann man welche Stärken weiter ausbauen, welche Defizite am besten ausgleichen? Ein übersichtliches System zur Managemententwicklung umfasst sowohl die Erfassung wie auch die Entwicklung von Managementqualität.

Was schätzen unsere Kunden an personal-point: 

„Mit Dirk und seinem Team haben wir einen sehr anspruchsvollen Anbieter an der Seite, der uns lange Zeit und immer auf gleich hoher Qualität bei unseren Potenzialseminaren begleitet. Das Verfahren wurde von personal-point passgenau auf die Ansprüche des Unternehmens konzipiert und über die Jahre immer wieder kritisch überprüft. Die Ergebnisberichte beschreiben den einzelnen Mitarbeiter in seinen Stärken und Entwicklungsfelder sehr treffgenau. All dies trägt dazu bei, dass das Verfahren bei den Mitarbeitern und deren Führungskräfte eine hohe Akzeptanz hat und wir jetzt mit Unterstützung von personal-point an der Nachhaltigkeit der Ergebnisse ansetzen.“ (Herr H. Russer, BAYWA AG München)

„Die Effekte unserer Zusammenarbeit sind deutlich spürbar. Die Unterstützung im Thema Personalmarketing und Personalsuche geeigneter Mitarbeiter hat innerhalb von drei Monaten hervorragend funktioniert. Der Effekt hält auch 6 Monate nach der Stellenbesetzung an, da wir unsere Verbesserungspotenziale erkannt haben und jetzt einiges selbst sehr gut weiter führen können. Nachdem wir vier offene Stellen hatten, haben wir jetzt Wartelisten für offene Stellen. Personal-Point hat uns schnell und gut in der kurzfristigen Stellenbesetzung und im mittelfristigen Employer Branding geholfen.“ (Herr R. Rademacher, Rettungsdienst Heinsberg)

„Ich hatte noch nie so viele Bewerber. Die Qualität der eingestellten Mitarbeiter war noch nie so gut. Die Einarbeitungszeit in den Produktionsprozess ist halbiert worden. Alle neuen Mitarbeiter passen zum Unternehmen.“ (Herr T. Ehrt, Ehrt Maschinenbau)

Folgende Unterscheidungsmerkmale sind uns wichtig, damit unsere Kunden die bestmögliche Leistung erhalten:

  • Praxisbezug und langjährige Kundenpartnerschaft:

    Sie profitieren von über 20 Jahre Erfahrung im Bereich der Konzeption und Durchführung von Assessment- und Development-Center für namhafte Konzerne, Hidden Champions und kleine Qualitätsführer in unterschiedlichen Branchen. Bei uns bewerten Führungskräfte andere Führungskräfte, Geschäftsführer andere Geschäftsführer, weil es eine andere Akzeptanz hat und man mit anderen Augen beobachtet, wenn man den Job mal selbst machen musste. Langjährige Kunden sprechen für unsere Konstanz und Zuverlässigkeit.

  • Raum für echte Begegnungs- und Lernqualität:

    Dies gelingt, indem wir individuell auf die Kandidaten eingehen und während des Tages aufkommende, relevante Themen vertiefen. Der Moderator wird zum Potenzialcoach. Kandidat und „Potenzialcoach“ tauchen tiefer in die Ursachen des Verhaltens ein. Jeder Potenzialteilnehmer soll anschließend sagen können: „Das hat mich in meinem Leben und in meinem Arbeitsumfeld deutlich weitergebracht“. Viele Kandidaten bescheinigen uns, dass die Durchführung unserer Verfahren einen starken Coaching-Charakter aufweist, sie unabhängig davon, ob Sie die Stelle besetzt haben oder nicht, einen echten Mehrwert für sich und Ihr Leben erhalten haben.

  • Standards oder individuelle Gestaltung:

    Sie können sofort unser Verfahren nutzen, das bewährt ist und wir fertig zum Einsatz ist. Die meisten Kunden von uns schätzen unsere kundenorientierte Anpassung an Ihr Budget, Ihre Branche, Ihre Kultur. Bewährte Übungen werden gerne an Ihr spezifisches Markt-/Kundenszenario angepasst.

  • Ergebnisfeedback noch am selben Tag:

    Die Kandidaten erhalten bereits am selben Tag eine erste Einschätzung zu den individuellen Stärken- und Entwicklungsfelder, sodass ein gemeinsamer Abgleich von Selbst- und Fremdeinschätzung Am Ende eines ereignisreichen Tages finden sich meist sehr ähnliche Einschätzungen über Stärken und Entwicklungsfelder bei Teilnehmer und Moderator, der somit als qualifizierterPotenzialcoach“ erlebt wird, wieder.

  • Wissenschaftlich fundiert:

    Wir verwenden ausschließlich wissenschaftlich fundierte Testverfahren und Methoden, die bereits bewiesen haben, dass sie treffsicher sind. Dr. Seeling und viele seiner Konzeptionspartner sind für Hochschulen tätig, legen Wert auf Validitätsstudien und schlüssige Konstrukte der Eignungsdiagnostik.

  • Ihre Unternehmenswerte positiv erlebbar machen:

    Ihre Unternehmenswerte sollen auch im Assessment-Center oder Development-Center erlebbar werden? Eine der Top-5-Erwartungen an Arbeitgeber ist immer wieder die Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen. In Zeiten von Fachkräftemangel können Sie es sich nicht erlauben, dass Mitarbeiter nach einem Negativergebnis im Stellenbesetzungsverfahren (welches auch immer sie wählen) kündigen. Unser Ansatz ist bewusst geprägt von Wertschätzung, echter Begegnung, Offenheit und Respekt bei gleichzeitiger diagnostischer Vorhersagequalität. Das bescheinigen uns unsere langjährigen Kunden genauso wie die Kandidaten.

  • Offener, wertschätzender und respektvoller Umgang:

    Die Kandidaten sollen sich wohlfühlen, um ihr volles Potenzial entfalten zu können. Sie sollen so sein dürfen, wie sie in der Echtsituation auch sind. Die Schaffung einer künstlichen Prüfungssituation ist unnatürlicher Stress. Hinterlistige Fallen, Fehlinstruktionen, lehnen wir gänzlich ab. Ihre Mitarbeiter werden sich bei uns wohlfühlen, sich echt behandelt fühlen. „Auch wenn der Tag anstrengend war, ich stark gefordert war, der Tag war es Wert!“

  • Auswahl der passenden Moderatoren:

    Es gibt gute AC-Moderatoren, wenn Sie reine rationale Bewertungsprozesse wünschen. Unsere Berater stehen für soziale Kompetenz, besitzen eine gemeinsame Wertebasis über den Umgang mit Menschen. Eine psychologische Ausbildung und professionelles Auftreten als Berater und Coach setzen wir voraus. Die Eigenschaften und Werte Ihrer Moderatoren sollen zu Ihnen passen. Wir repräsentieren Sie!

Was hat das Assessment und Development Center mit Rockmusik und Strom zu tun?

Die meisten verbinden mit der Abkürzung AC/DC eine erfolgreiche Rockgruppe aus den 90ern. Es ist auch die englische Bezeichnung für Gleichstrom und Wechselstrom. In der Personalauswahl und Personalentwicklung wird hingegen das Assessment Center häufig mit AC und das Development-Center mit DC abgekürzt. Das DC wird auch Personalentwicklungsseminar oder Personalentwicklungstag genannt, um den PE-Fokus gegenüber dem Auswahlcharakter hervorzuheben.

Entscheiden Sie intuitiv oder rational-analytisch? Was ist besser in der Auswahlentscheidung?

Betsch (2004) konnte zeigen, dass durch jeweils unterschiedliche Lernerfahrungen entwickelte Bewertungsmuster sich zunehmend festigen. Sowohl er als auch Witteman et al. (2009) konnten zwei Entscheidungsstile orthogonal voneinander empirisch belegen. Die Bevorzugung eines intuitiven oder rationalen Entscheidungsstils konnte an drei europäischen Stichproben von Recruitern nachgewiesen werden. Wir empfehlen beide Wahrnehmungs- und Informationsverarbeitungskanäle, Rational-analytisch und intuitiv zu nutzen. Ein Anforderungsprofil hilft bei der rationalen Analyse des gezeigten Verhaltens. Die unterbewussten Informationsverarbeitungen sind um mehr als das 1000-fache größer. „Chemie“ und „Gefühl“ sollten nicht verdrängt werden. AC-Konzeptionisten sollten lernen Intuition zusätzlich zur Analyse ernst zu nehmen.